ZARA har så mange kinesiske lærlinger, hvorfor er det ingen Uniqlo i kinesisk stil

Det er svært få imitatorer av Uniqlo

Forskjellig fra Zaras modell, er de mest typiske egenskapene til Uniqlo paritet og grunnleggende modeller. Tilsvarende er det få kinesiske klesselskaper som lærer av Uniqlos forretningsmodell og oppnår suksess.

Den tidligste kjent som "kinesisk versjon av Uniqlo" Hovedmålet for trenden er Hallyu-klær; Uniqlos støperi Shenzhou International har lansert merkevaren Mawei, som har lansert merkevaren Mawei. I løpet av de siste to årene har det lokale hurtigmotemerket Urban Revivo lansert et nytt merke "Benlai", som er posisjonert som "en grunnleggende modell av den nye generasjonen", men så langt er innflytelsen fra merket fortsatt relativt liten. Det er naturlig at det ikke er noen tekniske hindringer for selve grunnleggende klær. Med Kinas sterke forsyningskjedesystem kan det fullstendig oppnå produkter til samme eller lavere pris enn Uniqlo. Men hvorfor har du ikke klart å gå tom for raske mote-okseaksjer som Uniqlo?

Uniqlos virksomhet er ikke så bra

I næringslivet er det ingen fordel tidlig. Hvis det er en bransje med høy fortjeneste og lave barrierer, så vil det uunngåelig være utallige konkurrenter.

Og Uniqlo har vært i Kina i 20 år, men det er ikke mange etterlignere. Den største grunnen er at Uniqlos virksomhet kanskje ikke er så sexy. Tradisjonelle klesindustrier som Nike og Peacebird, prisøkningsraten (salgspris/kostnad) er generelt 4-5 ganger, ZARA, GAP, Heilan Home osv. er generelt 3 ganger prisøkningsraten, og Uniqlo kontrolleres til 2,5 ganger hele året.

Sammenlignet med kinesiske selskaper er ikke Uniqlos lønnsomhet god.

Ved en lavere prisøkningstakt er ikke Uniqlos bruttomarginnivå høyt. Bortsett fra brutto fortjenestemargin på 2010-2012, er brutto fortjenestemargin for Uniqlo for andre årlige Uniqlo i utgangspunktet rundt 50 prosent . Spesielt med tanke på at Uniqlo i utgangspunktet er en direktesalgsmodell, er dette bruttomarginnivået enda lavere.

Blant kinesiske klesselskaper er bruttofortjenestemarginen for direktedrevne virksomheter generelt høyere enn 60 prosent , og franchisevirksomheten er svært forskjellig, og bruttofortjenestemarginen er vanligvis mellom 30 prosent -70 prosent .

For eksempel, i 2019, var brutto fortjenestemarginen til den direkte drevne virksomheten til Heilan Home, som hovedsakelig ble med i franchisen, så høy som 58,95 prosent. Smith Barney, som er posisjonert som et kostnadseffektivt plagg i Kina, har også nådd 52,31 prosent av brutto fortjenestemargin for sin direkte virksomhet i 2022, som i utgangspunktet er det samme som Uniqlos brutto fortjenestemargin.

Når det gjelder netto fortjenestemargin, blant de 44 klesselskapene notert på A-aksjer, var 22 netto fortjenestemarginer i 2019 høyere enn Uniqlo. Blant dem oversteg Youngor, Disu Fashion og Biyin Lefens netto fortjenestemargin til og med 20 prosent . Det kan sies at det er Uniqlos lave profitt som i stor grad begrenser fremveksten av China Uniqlo. Det brede utviklingsrommet til det kinesiske markedet har gitt kinesiske klesselskaper muligheten til å gripe et høyere-end-marked, og det er ingen grunn til å kjempe med Uniqlo i denne "harde bransjen".

Uniqlo gravde ut den uovertrufne vollgraven

Generelt sett vil ikke konkurransebarrierene til bransjer med lave bruttofortjenestemarginer være særlig dype. Men Uniqlo er annerledes. Selv om bruttofortjenestemarginen ikke er høy, prøver den likevel å grave frem den uoverkommelige vollgraven.

Den første er produktet. Uniqlo fokuserer hovedsakelig på basisklær, men har en dyp opphopning i design og stoffer. Samtidig er det få typer basisklær, lang livssyklus og lavt lagertrykk. For det andre, i forsyningskjeden, gjør Uniqlos strenge standarder produktkvaliteten og størrelsesfeilene ekstremt små, den defekte kvalitetsraten er ekstremt lav, og kvaliteten er sterkt garantert.

Når det gjelder kanaler, bruker Uniqlo dyrebare direktesalgskanaler for å selge kostnadseffektive basisklær, som gir sterk kontroll over kanalen. Enda viktigere, Uniqlo har en sterk merkevarekraft. Uniqlo har blitt et japansk nasjonalt merke allerede på 1990-tallet. Etter å ha kommet inn i Kina fulgte ikke Uniqlo «lavpris»-posisjoneringen i Japan, men beveget seg oppover og ble et «kostnadseffektivt» merke rettet mot middelklassegruppen. Dette imøtekommer også middelklassens forbrukerpsykologi og samler et stort antall lojale forbrukere.

Samtidig har den sterke merkevaren til Uniqlo også redusert leiekostnadene til Uniqlo, spesielt under epidemien har Uniqlo oppnådd rik fortjeneste fra offline eiendommer. Dataene viser at Uniqlos leie- og salgsforhold er henholdsvis 2,7 prosent , 2,9 prosent og 3,4 prosent under 2020-2022-epidemien, som er langt lavere enn nivået på 9 prosent -10 prosent før epidemien. For kinesiske selskaper kan prisen på Uniqlo læres. Tross alt kan den til og med senkes av den kinesiske forsyningskjeden; de grunnleggende pengene kan læres, og det er ingen barrierer i seg selv; direkte salg kan læres, selv om utviklingen kan gå langsommere. Merker kan imidlertid ikke lære. Uten en merkevare kan den eneste måten å lære Uniqlo bare læres. Ma Wei fra Shenzhou, Chengyi i Taiwan, og "originalen" til UR, det vil si mangler gevinsten av sterke merkevarer.